凱發k8娛樂官網入口，殯葬文化凱發凱發app官方網站，凱發k8國際。凱發K8國際首頁，凱發k8國際娛樂官網入口，凱發手機app，投後管理是整個股權投資體系中非常重要的環節，本文將從私募股權基金投後管理的必要性、具體內容、要點、各輪次的投後管理方式、早期VC展開投後工作內容、投後管理應避免的陷阱、投後管理的影響因素七個方面進行詳細解讀，並且為大家附上投後管理制度的通用模板，幹貨滿滿！

　　股權投後管理定義：投後管理不僅僅包括股權投資機構或投資股權投資後對被投企業的運營通過各種手段進行必要的風險監控，還包括通過股權投資機構的自身優勢，為被投企業提供戰略規劃支持、專業人員及高管的引薦、後續融資支持、完善被投企業治理結構、資本市場發展規劃及實施等方面的增值服務，以期將其投資收益最大化的一系列活動。

　　投後管理是整個股權投資體系中非常重要的環節，主要包括投後監管和提供增值服務兩部分。那麼投後管理的價值究竟有多大？

　　投後部門所需要把控的不僅包括了基金的經營風險，也涵蓋了已投企業在經營環境和市場大趨勢不斷變化下，週遭各因素帶來的不確定性。此時投後管理，可以盡可能降低企業的試錯成本，盡量少走彎路，從而縮短完成初設目標所需要的週期，或者促使企業朝更合適的目標奮進。

　　深耕投後管理，也可以成為增強投資機構軟實力的一種方式。據統計，截止到 2016年第一季度，中國股權投資市場LP數量增至16,287 家，其中披露投資金額的LP共計10,348 家，可投中國資本量增至6萬億人民幣。隨著資本市場大體量地增長，但優質的項目畢竟是少數。雖說好的項目靠養，但投前部門也要盡可能地降低企業孵化成本。

　　這一點承載了投前投後互相輔佐的價值。在投前部門短期內完成企業投資後，投後人員通過長期的跟進回訪，甚至于糾錯打磨後，對當初投資人員的投資邏輯進行檢驗。

　　多數投資機構在設立基金時，都會設定好投資的領域和輪次範圍，但隨著市場紅利爆發，很容易引起某一領域的項目扎堆，比如 2014年-2015年 的互聯網金融等各種 “互聯網 +” 的產品。那麼投後部門在這個時候就要嚴格把控每個領域的佔比和項目質量。

　　私募股權投資基金實施投資後管理的總體目標是為了規避投資風險，加速風險資本的增值過程，追求最大的投資收益。為了達到總體目標，私募股權投資基金要根據已投資企業情況制定各個投資後管理階段的可操作性強、易于監控的目標

　　分時期來看，投資後管理前期的目標應是深入了解被投資企業，與私募股權投資管理專家建立相互之間的默契，盡可能地達成一致的經營管理思路及企業管理形式濟公活佛4，完成企業的蛻變，達到企業規範管理的目標。投資後管理中期的目標則是通過不斷地幫助被投資企業改進經營管理，控制風險，推動被投資企業健康發展。

　　是指基金管理人在權利允許範圍內以常規性的方法對被投資企業管理經營等情況的管理，對企業的運營狀況及時監管，實時處理。

　　被投資的企業在決策流程中，受投資機構派遣到企業高層管理人員的制約，其要對基金管理人負責，向基金管理人反饋被投資企業的狀況，並且要為被投資企業提出建設性的決策指導意見，向資金管理人反饋的信息要準確，以確保資金管理人的決策。

　　其含義為投資者向被投資企業給出所有有價值的增值性服務的總稱。目的是最大限度地實現企業的價值增值，這是基金管理人投資後實現對被投資企業管理的中心。

　　這一點非常重要，也關系到投後管理是否能夠正常進行以及風險監控目的能否實現。這一步是在投資人與被投資企業進行投資談判並在簽署投資協議的過程中完成的，投資人必須在正式投資協議中明確其相應管理權利凱發K8旗艦廳。

　　投資人首先要提高投後管理意識，那個靠搶pre-ipo企業獲取高額回報的時代或許將一去不再復返，所以提高投後管理水平、切實提高被投資企業的真實價值必須提到日程上來。

　　股權投資管理企業應該在企業內部設立專門的投後管理部門，並配備專業的投後管理人員濟公活佛4，每一個投後管理人員有明確的工作範圍和職責，保證每一個被投資企業得到適當的投後管理。

　　有了管理模式和管理人員之後，就是切實履行好管理職責，所以必須建立完善的管理機制。投後管理人員應該對被投資企業提交的財務報表進行分析研究，實時發現被投資企業出現的任何問題並隨時要求被投資企業做出解釋以及相應解決和應對辦法；定期參加被投資企業的股東會、董事會。相應負責人對議案進行詳細研究論證，這是投資人參與並影響被投資企業的重要方式。須長期保持對被投資企業的關注和了解，以及對于被投資企業所處行業、市場、上下遊企業等的準確分析和把握；以及不定期電話溝通或現場調研。

　　投資資金體量大的項目，VC/PE機構甚至有可能專門組建服務團隊濟公活佛4，嚴密把控風險，實時觀眾企業的發展動態，加大力度提供更好的增值服務。當然，企業發展的階段不一樣，對應的投後管理工作也不一樣。從融資輪次角度，每個階段上投後管理應有側重點。下文討論的各輪次大體分為 4 個部分：A 輪之前，A+ 輪到 C 輪，D 輪到 Pre-IPO，以及 IPO 及以後。

　　A 輪之前的企業，往往團隊配置不完善，股權架構也不夠合理。在這個階段上，與其說是投資項目，不如說是投資創始人或者核心團隊。對于早期項目，人的因素起著至關重要的作用。團隊在種子期就已經十分合理完善的項目是很稀缺。對于大多數早期項目而言，團隊往往具有瑕疵或者不足，那麼資方為了更快地孵化出優質項目，就需要多費功夫協助企業把團隊碼齊了，並且股權方面予以建議。等發展到 A 輪時，核心骨幹班子的完美搭建，也為後期的爆發式增長提供基礎。有的投資機構為此甚至設立專門的人員招聘部門，長期為所投企業物色合適的人選。在孵化器裡，這類問題也常會碰到，但孵化器和產業園區的好處是資源共享性更高。

　　不同領域的商業模式梳理不盡相同。例如，處在天使輪或者 Pre-A 輪階段的 TMT 公司，前期要能抓住核心業務，快速迭代，並且不斷試錯業務方向和模型。一旦發展到 A 輪，產品形態和模式需要基本穩定，這時需要更注重產品的完備和穩定，包括穩定度、完善度、安全性等各個方面。資方在這一階段上協助企業方多探討更合理更有想象空間的商業模式，減少企業的試錯成本，避免為走彎路交學費的情況發生。

　　對于早期的項目而言，融資幾乎是在企業自身還沒有良好造血能力的情況下，保證企業資金鏈穩定，能夠持續發展的必要支撐。考慮到引入下一輪的投資機構還需要一段時間的接洽和磨合，在這種情況下，資方與項目方需要未雨綢繆，在企業賬面資金能夠支撐，當然最好是在企業融資之初，就定好規劃。

　　估值本身與企業成長的成熟度和商業模式的未來發展空間掛鉤，不是簡單地因為企業要融多少錢，願意釋放多少股權就定多少。企業估值需要具有市場合理性，才能在企業產品出現同質化的情況下，更好更快地對接到合適的投資機構。那麼，投後部門一方面幫助企業梳理融資規劃，另一方面協助企業確定投後估值和節奏。

　　在這個階段上企業，資方投後部門一方面協助企業完善商業模式，但更多值得深究的是變現渠道的打通，即盈利模式的梳理和開發。縱使對天使輪而言，盈利模式也是一直思考的點，但在 A+ 輪尤為重要。當項目發展到 A+ 輪到 C 輪時，合理的盈利模式會為企業帶來更多的流量和現金流，開始大規模啟動造血功能。例如到了 B 輪的 TMT 公司，在規模上已經具有一定的優勢，著力點要轉變成擴展性和性能效率，以及細節處理和變現渠道。

　　對于這個階段上的企業，融資不單單僅是找資金，更多是搜尋符合企業文化，契合企業未來戰略的投資機構，這樣不僅能夠帶來資金上的幫助，更多的是帶來資源上的補充和支持。在這一階段上，投後部門要更加深入地了解企業未來發展戰略和規劃，並對當前符合企業文化屬性的資方進行梳理，然後再牽線進行資本對接，其實就是相當于專業 FA 的角色。在資本對接過程中，不斷解決資方的質疑，梳理清楚企業未來的發展方向。在這個階段上，甚至于必要的轉型或者跨領域拓展都有可能發生，但一定要慎重考量。

　　接盤 D 輪或者 Pre-IPO 的一般是大體量的基金。在這一階段上的企業往往具備較成熟的商業模式，也有很好地盈利增長點。在這一階段上，投後部門需要協助項目方進行有效的戰略布局，例如業務並購，佐以補充，完善產業鏈，為上市做準備。

　　吸納中小型企業，並購補充企業短板成為這個階段上的企業發展的重點。必要的戰略融資與並購會成為這輪跟進的投資機構應該實時關注的重點。從當前的投後管理工作來看，這一階段上的投後角色開始減弱，更多的是定期跟進，資源補充對接。至于到戰略層面，例如融資或並購，投後管理工作的深度還需要加強。

　　當然，被並購也是實現資本退出的路徑之一。一般企業在 B 輪左右就大致敲定被並購的意願和可行性。當企業發展到 D 輪左右，如果希望被並購時，投後部門在此時應該協助對接產業內或者可以形成戰略補充的企業，並協助對接。

　　IPO 及以後的投後管理工作相比較于前期而言，價值增加點就少了很多，但並不是代表不需要。定期的財務回訪，及必要事件的披露和跟進，確保企業在上市後能夠有效地增長和擴張，從而確保投資機構的利益。在這個階段上，投後部門更多地擔任起醫生的職能，定期的體驗把脈確保企業一直在健康地發展。

　　投資是短週期行為，投後管理是長週期行為。隨著專業度的提高，投後管理團隊在對企業的認知度上甚至可能會高于投資決策人。在投前部門項目負責人提供投資建議書（其中包括產品優勢，產品核心競爭力，行業環境，投資必要性，整合前景等）並完成相關盡職調查後，自投資協議簽署完成時點起，項目歸總到投後部門（可能會具體到工商變更完成的時間節點濟公活佛4，因項目和資方規定而異）。

　　為了更好地確保投資價值，在投後管理方面，主要為三大維度發力，即已投項目運營、資源資本對接、法律等顧問服務。

　　搭建已投項目庫。可以分別從基本信息（工商變更等常規資料匯總）、財務狀況、業務狀況、融資需求及進展、當前問題及策略等幾個維度來定期回訪企業，匯總並且上報給管理層或者投資管理部門。這一階段上的工作是底層數據的搜集和整理，也同時為下面工作的展開做鋪墊凱發K8旗艦廳。

　　針對于走訪過程中企業提及的或者在交涉過程中發現的問題，運營人員需出具具體的診斷報告及相應解決方案，和企業負責人一同解決當前的問題或者給予所需的幫助。在定期診斷時，企業所面臨的問題或者需要的幫助也分為輕重緩急，優先劣後，運營人員需酌情處理，必要時聯合項目負責人一同解決。

　　所有的投資機構可能都會遇到少數企業拿了投資款後，不配合或者難配合的狀況，從而人為加大投後人員的運營難度。在這種情況下，在不影響企業正常業務的前提下，投後團隊不要再靠單薄的力量啃硬骨頭，必要時需要發揮團隊整體的價值，聯合投前負責人一同盡力解決，為企業的保值增值努力，確保資方的投資價值。

　　基于基礎運營工作所提供的數據，VC 可以依據企業的業務運營狀況、企業狀況、投融資需求及進展、團隊狀況等維度的數據，例如，可將企業分為 A+、A、B、C、D 五個等級，並通過每次企業回訪實時更新，動態滾動發展。對于不同分層的項目，資源對接力度和關注角度實行差異化。隨著投資的項目數量逐步增加，分層管理有助于投後人員精力聚焦化。

　　處于 A+ 層級中的企業，其商業模式已經較為成熟，團隊較為完善，且具有優質的造血能力，可以自行有效地規劃未來路徑。對于這個層次上的企業，投後人員往往僅需要定期的基礎回訪，並盡可能地針對企業的需求提供資源幫助。對于這個階段上企業，相比較于投後人員，項目負責人往往兼具更重要的顧問角色濟公活佛4。

　　處于 A 和 B 層級中的企業，應該是早期 VC 機構的重點資源資本對接的對象。在這個層級中，企業的商業模式基本完善，但還需要進一步打磨，以有效地解決市場中可能存在的痛點問題，團隊比較完善。無論是資本運作，還是資源扶持，投後人員都需要、甚至比企業負責人更了解商業痛點和需求點，從而未雨綢繆予以幫助對接。

　　處于 C 層級的企業，一般在天使輪 / 種子輪左右，企業的商業模式還比較欠缺，往往盈利變現等渠道未打通，不具有造血能力或者造血能力很差，團隊結構也不夠完善。那麼對于這個階段上的企業凱發K8旗艦廳，投後管理人員需要做的工作，比如引薦優秀人員、與企業負責人探討商業模式等，防止企業掉落至 D 層，盡可能地協助企業進駐 B 層。考慮到摸索商業模式的週期有可能會比較長，在這個階段上，需要及時進行資本對接，防止資金鏈斷裂。

　　資源資本對接是前兩個業務的穿插延伸，也可以說是深度發展。在通過基礎運營進行數據抓取後濟公活佛4，投後團隊了解到項目方的需求或者痛點，並依據分層管理表，結合當前所擁有的資源予以幫助。下面將從資源和資本兩個方面來說明。

　　早期 VC 一般在成立之初就確定了投資領域。那麼，同一領域間的互相促進和不同領域的火花碰撞都可能會給企業帶來超出預期的驚喜。

　　在外部資源對接上，就沒有過多的限制，因此，還是得基于 VC 機構投資的主要領域不同而 “定制化” 搜羅外部資源。例如 VR 類的項目對接 VR 媒體平台，文娛項目對接文娛頻道等。

　　早期 VC 的投後人員，在資本對接方面，更多地兼任起半個 FA 的角色。為了更好協助企業，更有效地進行資本對接，投後團隊一方面需要了解項目方的商業模式、當前發展以及融資規劃，另一方面需要盡可能地清晰認知投資機構的投資方向、投資邏輯和輪次以及當年的規劃等。

　　關于人才舉薦，清流資本就是值得學習的學習對象，對于 A 輪之前，團隊搭配往往十分不完善，專業度上也有可能十分欠缺。而對于 VC 機構而言，投資早期項目其實是更看重人、亦或者是團隊的價值，那麼隨著後期項目的累計，在促進企業間發揮協同效應的同時，也很大可能地提供這類幫助。

　　關于法律、稅務等方面的後勤工作，建議結合 VC 機構自身實力，可以選擇外包和直接雇傭等方式。一來降低資方自身的法律風險和財務成本，另一方面也要盡可能地為早期項目提供這類幫助，減少企業不必要的稅務成本和時間花費凱發K8旗艦廳。

　　價值輸出主要是指從商業模式以及投資邏輯兩個方面對被重點投資的企業給予分析反饋，亮點精華沉澱總結，糟粕錯誤反饋總結，給予投資負責人一定程度的價值補給。具體形式包括：結合具體投資案例針對某一領域的分析研究、失敗案例的總結匯報、投資退出的建議研究等。不同方面的研究，匯總成幹貨報告，一方面對投資邏輯予以檢驗，另一方面在 VC 機構內部實現價值共享，反哺投前凱發K8旗艦廳。

　　定期的知識沉澱一方面有利于投資人對當前的投資經驗固化吸納，另一方面也促成企業的內部學習體系，從而產生知識價值，提升企業整體從業投資人的水平。

　　如前文提及，各巨頭雖依次設有投後部門或者投後體系，但是投後部門所應發揮的職能或者應產生的價值也在各巨頭之間差別很大。這主要是由以下 3 點因素在制約著投後管理的價值。

　　投後部門的多項舉措需要最終落實才具有價值，避免紙上談兵、虎頭蛇尾的事情出現。好的方案在團隊探討認定後，應盡快地落實。考慮到當前創業項目，尤其是早期項目，如果週期拖得太長，縱然再好的商業模式和團隊濟公活佛4，也極有可能被拖死。當然企業也不能過分依賴于投後部門，但在不考慮週邊因素的情況下，投後部門應盡可能提升自身執行力。必要時，應縮短決策及管理流程。

　　類似于風控部門在企業中的作用，只有當企業遇到強風襲擊時才突顯價值。投後部門的價值應被高管高度重視起來，從而避免投後部門淪為一個掃尾後勤部門，遠遠降低了應有的價值。除了必要的激勵、參與和適度放權，機構還要從戰略層面提升投後管理的價值，打造機構強大的軟實力後盾。

　　一般而言，從時間節點來看，在完成項目盡調並投資打款後直到項目完全退出之前都屬于投後管理的期間，但時間的劃分不足以區分投前投後，職責上的明確也很重要。投資機構，尤其是中小型投資機構，在忙于奔波項目的同時也需要建立完善的內部管理體系，流程化操作。

　　好的項目最終能夠得以退出，不僅是投前人員投得準投得好，還需要投後部門養得好退得及時。前後搭配，實力提升了，品牌也就起來了。投前投後職責明確，節點清晰的情況下，前後互相配合，避免內部消耗。

　　對于早期項目而言，投資機構由于股權少控制力不強，其專門設置內部獵頭的需求不大，且不能直接對投資機構本身產生價值，同時，項目方不少被認為是去奪權。

　　在這種情況下，投資機構的投後部門需要擺正自己的定位。投後管理第一角色是服務，這也就保證了在執行業務的過程中，不得影響企業的正常運營。但這並不代表投後管理只是唯唯諾諾的服務部門，其設立的根本意義在于盡可能減少已投項目的各種風險，確保企業保值增值，從而確保投資機構的投資價值。

　　投後管理作為基金 “募、投、管、退” 中四要點中 “退” 的角色。這種定位也就決定了投後管理是以退出為導向的管理服務，從而進一步確定了投後管理的價值濟公活佛4，不僅是已投項目的服務部門，還得盡可能地提供各種管理咨詢，並完成項目退出。其過程中，角色要因事調整，商業模式走向開始背離投資邏輯，甚至于遇到傷害投資機構價值的事情，要堅決杜絕，及時溝通，提供解決方案，防患于未然。

　　投後管理是一項復雜的系統工程，它具有長期性、專業性和不確定性等特點。投後管理的實施以及效果受到宏觀環境方面的宏觀因素、被投企業以及投資機構、本身等多重微觀因素的影響和制約。在此，以下為幾種主要的制約影響因素。

　　投資機構的投後管理的工作，除了受到投資機構本身對投後管理工作的重視與否影響外，投資機構的品牌影響力以及投後管理能力如何也影響著投後管理工作的具體執行情況。投資機構品牌影響力大且聲譽良好的投資機構容易獲得被投企業的信任，從而對其開展投後管理工作有正向影響。反之，如果投資機構因其品牌影響力不夠，且投後管理能力有限，被投企業對其警惕有加的情況下，對投資機構的投後管理的效果有反向作用。

　　投資機構在被投企業的佔股比例較大，則在投資時可以爭取到董事會董事的職位，投後管理工作的投後監管和增值服務可以通過董事會決議影響被投企業的重大決策。同時，投後管理機構還可以派駐財務經理長期駐守被投企業，對被投資企業的財務進行監管。在股權比例較小的情況下， 股權投資機構只是參于股東大會，對被投企業的運營情況獲取信息的機會較少，不利于投資機構開展投後管理工作，投後監管和增值服務的提供有較大難度。

　　被投企業所處的不同的成長階段， 投資機構對其在投後管理中參與的程度與介入的方式有很大的不同。早期的被投企業，創業者缺少創業管理的經驗， 管理團隊往往不健全， 企業網絡資源缺乏，上下遊的供應鏈尚未搭建或者不完善。

　　因此，對于早期的被投資企業，股權投資機構是否能發揮強大的力量，與其共度難關顯得至關重要。對于發展較為成熟的被投企業，股權投資機構則更願意給被投企業更多空間，僅通過一定手段實現投後監管，有必要時在提供所需要的增值服務，投資機構介入程度相對不那麼深。

　　投資機構對被投企業採用何種投後管理模式以及參與程度如何需要根據被投企業在何領域和決定。通常而言，高科技型的被投企業的創業者屬于技術性人才居多，在商業和市場方面的開發能力不足，投資機構會發揮自己的優勢深度協助創始人做該方面的增值服務。另外，投資機構會有選擇性的投資某些熟悉的行業和領域，使得投資的企業在某一領域內形成生態圈，便于上下遊整合和優化，從而深入介入被投企業資本運作工作。

　　投後管理工作不靠投資機構單方面而決定，被投企業的創業者是否願意敞開接收投資機構投資後的監督和提供增值服務至關重要。被投企業接受幫助的程度很大程度影響到投資機構的投後管理工作成效。如被投企業創始人對投資機構較為信任，且願意將企業發展方向及業務發展中所遇到的問題與投資機構討論商量，則其所能夠享受的增值服務會更加週到細致。

　　私募股權投資已經發展成為我國經濟活動中非常重要的組成部分。由于我國私募股權投資行業較歐美發達國家起步晚，行業還存在不少問題，尤其體現在私募股權投資機構往往存在投後管理意識相對薄弱的問題。

　　在現實中，股權投資核心競爭力重點表現在優質項目獲取能力凱發K8旗艦廳、項目提升能力等。隨著股權投資市場競爭的白熱化，項目獲取時越來越比拼品牌、資金實力、成功案例、資源，其核心在于帶給項目公司的增值服務能力。不少業內有識之士提出未來私募股權投資競爭的重點將在于投後管理業務。

　　在項目獲取端，基于價值提升理念的投後管理及服務，更容易打造創投企業的管理特色，進而增強投資環節的項目獲得能力；在項目退出端，不斷提升企價值的投後管理業務，使得企業上市成為水到渠成順理成章之事，並且通過對上市中介機構的遴選和協調，選擇最匹配的機構、最合適的退出方式及最恰當的退出時機，會形成為資本贏利性和安全性進行雙重保駕護航的效果。

　　第一條 為最大化提高公司投資收益有效規避防範風險,加強對所投資項目的管理和服務,特制定本暫行辦法。

　　第三條 本制度所面向的對象,是指項目經理(包括下屬項目經理助理和研究員),分管合伙人、投後管理部和本公司派出的董監事等人員。

　　第五條 投資完成,項目經理負責組織召開項目方和投資方投後管理對接會,參加人員為公司的分管合伙人和對方公司的高級管理人員,對接會上主要有以下三項內容:

　　第一、本公司合伙人與項目方核心高管進行友好交流會晤; 第二,闡述金葵花的投資理念和金葵花對投後管理的基本要求; 第三、明確項目方行政部門負責人(董秘)、財務部門負責人(財務總監)等人員作為日常對接人,建立日常對接的長效機制。

　　投後管理部定期收集匯總項目季度財務報告和年度財務報告,季度報告應在季度結束後的15天內完成收集,年度報告應在年度結束後的30天內完成收集,報告以紙質版(需加蓋公章)+電子版進行匯總。

　　投後管理部對財報進行簡單分析,根據實際情況編寫分析報告,提出改進建議;同時確認投資資金和投資收益按投資計劃運轉,確保“三個平衡”,即資產與負債的平衡、企業現金流的平衡、投入與產出的平衡,降低債務風險。

　　項目經理應拜訪項目方研發、生產、銷售、財務等負責人,直接掌握獲取第一手生產經營以及市場等信息;對于中早期項目應當積極參加企業的重要工作會議、產品推介或訂貨會等。

　　如被投資企業生產經營發生重大突發事項或投資協議履行發生重大違約,項目經理應立即向分管合伙人報告,提出妥善處理對策,經領導審核同意後執行。

　　2、項目單項投資虧損超過1000萬元(含1000萬元)或雖不足1000萬元但投資虧損額達到賬面投資額20%以上的;未能按照合同完成預定利潤目標的60%以上的;

　　3、對投資額、資金來源及構成進行重大調整,致使企業負債過高,超出企業經濟承受能力的;導致銀行到期資金不能歸還的;

　　4、參、控股股權比例發生重大變化,導致控制權轉移的; 5、項目方方嚴重違約,出現損害投資人利益的。

　　投後管理部每半年一次對投資項目進行國家政策變化、行業趨勢變化、競爭格局變化研究,重點分析市場、技術變化和競爭對手變化對企業產生的重大影響,與分管合伙人共同探討解決方案然後反饋給項目方。

　　項目經理于項目投資完成後滿3個月、6個月對項目進行總體運行評估,對項目運行實際結果與年度經營計劃進行對比分析,找出偏離原因;此後每半年一次,出具書面的評估報告,並提出調整公司投資戰略的建議方案上報分管合伙人。

　　第十一條 公司派出董事、監事代表公司出席董事會、股東會或監事會,聽取審查企業經營報告並行使權力參與企業的決策管理,具體由投後管理部負責安排,要求被投資單位提前通知會議時間地點並提交相關會議資料。

　　相關資料由投後管理部牽頭對會議資料進行討論,所有涉及要行使表決權的議案,都要經過分管合伙人審查決定;重大事項要提交合伙人會議(項目投資決策委員會)決定,出席會議必須按照會議精神履行投票決定權。

　　第十二條 董事不方便參與,可指定項目經理列席參加,代表本公司立場表達意見提出建議並按照公司會議精神行使投票權

　　所有與會人員應及時將相關會議情況向分管合伙人報告,所有會議資料應留存投後管理部入庫歸檔備查。

　　第十三條 項目經理應及時了解被投資公司對增值服務的需求,並及時提交給公司。需合伙人層面出面跟項目方高管溝通提供增值服務,項目經理應做好各種對接和準備工作。

　　第十四條 項目經理應當積極參與推動企業改制上市準備工作以及再融資工作;每年須針對已投資項目的具體情況向企業提出有針對性的書面管理建議,作為對所負責投資企業提供增值服務的重要內容。

　　第十五條 建立雙方高層相互溝通的長效機制,以項目方核心高管定期來公司與合伙人會談或不定期電話溝通等形式進行。

　　第十六條 投後管理所形成的所有文檔均抄報或提交投後管理部,投後管理部對每一個項目建立獨立檔案並妥善保管,便于公司或部門隨時查閱、跟蹤管理和評估。

　　第十七條 為節省人力實現有限資源的最優化配置,將項目分為重點關注對象和一般關注對象。特殊情況下,項目發生嚴重突發事項或重大違約程度,可召開會議討論將項目列入重點關注對象,重點關注對像投後管理採取個案個議的模式討論確定;一般關注對象採取2-4章規定。

　　第十八條 投後管理部每季度(年度)編制管理報告呈送合伙人會議或投資人,報告內容應包括項目投資總體情況、項目退出總體情況和管理公司情況等內容。

　　第十九條 投後管理部每月以台賬形式對項目和合伙人的定期拜訪、決策性管理和增值服務進行匯總整理,作為季度和年終考核的內容。

　　第二十條 公司將貫徹執行本規定的情況作為對員工年度考核的重要內容之一,凡違反本管理辦法,視造成經濟損失情況,給予負責人相應的通報批評、行政處分和扣發一定比例的績效工資的處罰。